Arjan Kok (Loyalty-Plan):

‘Loyalty moet standaard onderdeel worden van de marketingmix’

Download de PDF van dit artikel

Vroeger bleef je je werkgever een leven lang trouw, als hij goed voor jou was, was jij dat voor hem. Je deed jaren achtereen zaken met dezelfde leverancier, je gunde hem de omzet. Zo was men dat gewend, men werd zo opgevoed. Maar die mentaliteit bestaat tegenwoordig veel minder. In de huidige maatschappij zijn ‘rechten’ inmiddels misschien wel belangrijker ‘plichten’: mensen vinden dat ze af en toe een speciale behandeling verdienen. Zowel werkgevers als leveranciers moeten hun best doen om personeel en klanten vast te houden.

Loyaltyprogramma’s geven dat schouderklopje waardoor mensen zich extra gewaardeerd voelen. En waarom zou je je relaties en eigen medewerkers niet eens speciaal behandelen? Daar is niks mis mee, zeker niet als het mes aan twee kanten snijdt en de waardering wordt omgezet in loyale(re) medewerkers of klanten.

Genietmomenten
Gezien de huidige economische malaise, is er momenteel relatief veel vraag naar programma’s die op de – zeer – korte termijn voor meer omzet kunnen zorgen, zowel op personeel gericht als op het handelskanaal, zegt Arjan Kok. Hij is managing director van Loyalty Plan in Weesp, een in loyalty gespecialiseerd bedrijf dat werkt(e) voor bedrijven als Friesland Foods, Postbank, Menzis, Vodafone, Energie Direct en Rensa (zie hieronder).

Kok: “Voor de korte termijn hebben we formats klaarliggen die als het ware à la minute zijn toe te passen. Het zijn standaard online programma’s waarbij de communicatie met de deelnemers voornamelijk via e-mail plaatsvindt. Via het internet kun je immers snel inhaken op actuele omstandigheden en het programma daarop sturen. Maar we bouwen in deze formats ook altijd fysieke momenten in, zoals een ‘meet & greet’ of het overhandigen van een cheque. Je moet altijd zorgen voor genietmomenten, zoals wij dat noemen. Dat is ook in het belang van de werkgever of leverancier achter het loyaltyprogramma.”

Doelen stellen
“Het kweken van – meer – loyaliteit moet geen doel op zichzelf zijn,” vindt Kok.“ Zowel met kort- als met langlopende programma’s bouw je aan loyalty, maar zorg dat je voor jezelf altijd weet wat je op termijn wil bereiken, of het nu gaat om eigen personeel of externe klanten. En dan hoef je niet alleen te denken aan het verminderen van ziekteverzuim, of personeelsverloop, of meer sales, maar ook aan het bevorderen van teamgeest of zoiets als milieubewustzijn om besparingen binnen de bedrijfsvoering na te streven. Alles wat met ‘groen’ te maken heeft, is nu bijvoorbeeld een hot topic. We merken dan ook een groeiende vraag naar onze programma’s met extra aandacht voor milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarin de deelnemers ook kunnen sparen voor artikelen en activiteiten met een hoog MVO-gehalte,” aldus Kok. “Als medewerkers bijvoorbeeld de klanten aansporen voor orders en communicatie minder gebruik te maken van papier en meer van het internet, sparen ze het milieu en verhogen ze de efficiency.”

Loyaltymanager
“We adviseren onze opdrachtgevers altijd om een jaarplanning te maken van hun belangrijkste marketing-, communicatie- en verkoopactiviteiten,” vervolgt hij. “Met die planning als basis heb je inzicht in de momenten waarop het loyaltyprogramma de beste resultaten kan behalen. Maar er zijn nog niet zoveel bedrijven die zo’n jaarplanning hebben. Sterker nog, welk bedrijf heeft een loyaltymanager in dienst? Bij elk middelgroot of groot bedrijf kent men marketingmanagers, communicatiemanagers, productmanagers. Maar de functie van loyaltymanager ontbreekt in veel bedrijven. Vaak komt loyalty pas in beeld als de behoefte er is, maar dan loop je direct al een achterstand op. Daarom denk ik dat het goed zou zijn als ‘loyalty’ standaard in de marketingmix meegenomen wordt zodat je er als bedrijf pro-actief mee bezig kunt zijn. Een strategisch loyaltyplan levert rendement op, maar als je activiteiten op loyaltygebied niet passen binnen de activiteiten van marketing, communicatie en sales en niet binnen de eigen bedrijfsfilosofie, kan het tegen je werken. Loyalty moet binnen het bedrijf breed worden gedragen door het management.”

Nulmeting
Loyalty Plan werkt samen met een voormalig McKinsey-consultant om dergelijke jaarplannen vorm te geven. Op basis daarvan kan ook een nulmeting worden gemaakt om de resultaten van het loyaltyprogramma op gezette tijden te kunnen meten. 
Kok: “Stel, je doelstelling is om het personeelsverloop terug te dringen. Dan moet je in je nulmeting kosten meenemen voor de media die je inzet om personeel te werven, de kosten van de sollicitatiegesprekken, de kosten die je investeert om nieuwe medewerkers in te werken, wat het kost om iemand voor een bepaalde tijd vast te houden – denk aan salarisverhoging – en meer abstracte zaken, bijvoorbeeld welke kennis je bedrijf uitgaat als iemand opzegt. Aan de belangrijkste materiële en immateriële zaken moet je een bepaalde waarde hangen en zorgen dat het loyaltyprogramma die waardes naar beneden brengt. Vooral grote ondernemingen hebben er baat bij omdat van te voren inzichtelijk wordt hoe kosten en opbrengsten tot elkaar staan. Een voorbeeld? Bij een grote zorginstelling met zo’n 5000 personeelsleden bracht de nulmeting aan het licht dat als het personeelsverloop met een half procent zou worden teruggebracht er een kostenbesparing van 1,8 miljoen euro tegenover zou staan. Dan is duidelijk welke voordelen het loyaltyprogramma kan brengen en welk budget je eraan kunt besteden. Maar ik zeg erbij dat een organisatie met zo’n omvang geen scheepje is dat je even kantelt. Dat is een oceaanstomer die je langzaam, maar zeker, van koers kunt laten veranderen. Daarbij gaat het dus om loyaltyprogramma’s die drie tot vijf jaar lopen om die besparingen te kunnen realiseren. Kleine bedrijven met een man of twintig in dienst zijn natuurlijk veel sneller een bepaalde kant op te sturen.”

Anders dan anderen
Loyaltyprogramma’s zijn doorgaans spaarprogramma’s waarbij de deelnemers vooraf bepaalde targets moeten halen en zo ‘punten’ sparen voor artikelen of activiteiten als (bedrijfs)uitstapjes, een weekend in een hotel, etcetera. 
Kok: “Mensen vinden het leuk om aan zo’n programma mee te doen omdat ze zich dan bijzonder voelen en anders dan anderen. Maar het programma moet gelimiteerd en exclusief zijn. Je moet vantevoren helder communiceren zodat men weet waar men aan toe is, wat men moet doen voor de beloning en wanneer die is te verwachten. Dan gaat men ervoor. En thuis kijken naar de televisie die je op die manier van je werkgever hebt gekregen, blijft langer hangen dan een extra vakantiedag of extra geld dat in de huishoudportemonnee verdwijnt. Geld als extra incentive, dat wordt vergeten, zo blijkt uit diverse onderzoeken.”

Bewuster sparen
De sombere economische omstandigheden hebben ook hun invloed op hoe de deelnemers aan een loyaltyprogramma meedoen, merkt Kok. “Mensen sparen bewuster en langer door om hun punten in te kunnen ruilen voor functionele artikelen, die ze anders hadden moeten kopen. Huishoudelijke apparaten, tuingereedschap, en dan vooral de A-merken zijn nu de favorieten. In betere tijden zie je dat mensen makkelijker artikelen kiezen die met fun hebben te maken, artikelen die je eigenlijk niet dagelijks nodig hebt zoals een fotocamera of een computerspel. Ik denk dat het goed is dat deelnemers bewust sparen en inwisselen, want dat betekent dat ze ook bewust met het programma bezig zijn. Maar het moet wel leuk blijven, dat is een belangrijk element van dergelijke programma’s. Daar zijn die genietmomenten voor die onderdeel zijn van al onze programma’s.”

Onderscheid en creativiteit
Waren loyaltyprogramma’s voeger vooral verkoopgerichte ‘wedstrijden’ waarbij de beste verkopers werden beloond met geld of een reis, tegenwoordig zijn ze veel breder inzetbaar.  Door online toepassingen kunnen de programma’s worden verfijnd, bijvoorbeeld op persoonlijk niveau, licht Arjan Kok toe. Zo kun je tegelijkertijd aan teambuilding werken en bepaalde medewerkers of klanten apart belonen voor apart gestelde doelen.

Op personeel en externe klanten gerichte programma’s hebben meer overeenkomsten dan verschillen. Maar grofweg, aldus Kok, kun je stellen dat op personeel gerichte loyalty langer loopt dan een programma dat is gericht op dealers, bijvoorbeeld. Bij externe klanten gaat het ook altijd om een combinatie van product en prijs naast het aanbod dat in het loyaltyprogramma wordt gedaan. Bovendien hebben dealers niet zelden te maken met meerdere programma’s van diverse leveranciers.

Kok: “Soms moet je mee omdat de concurrentie ook actief is. We analyseren altijd welke programma’s in een bepaalde branche al lopen of te verwachten zijn. We kijken welke verschillende invalshoeken er zijn om exclusief met een programma op in te haken. We willen dat onze opdrachtgevers leading zijn door onderscheid en creativiteit. Als we van onze opdrachtgevers marktleiders in loyaltyprogramma’s kunnen maken, dan hebben wij het ook goed gedaan.”

Bron: PromZ Magazine jaargang 10 nummer 3 – 2009, tekst door Karin Schaper